Quienes logran gestionar con éxito la producción en México son conscientes de los factores culturales y de otros aspectos que influyen en ello.

Grupo de empresas Tecma:

Hola y bienvenidos a otra entrega de los podcasts de Tecma Talk, en los que hablamos con expertos que conocen temas relacionados con la industria manufacturera en México, ya sea de forma directa o indirecta, tanto de fuera como de dentro de la organización Tecma. Hoy contamos con un experto externo. Se llama Gerardo Teuttli. Gerardo cuenta con una amplia experiencia en el sector manufacturero a ambos lados de la frontera entre Estados Unidos y México. Por eso, el podcast de hoy promete ser interesante e instructivo. Actualmente trabaja para UTC Aerospace Systems. Voy a presentarle y, Gerardo, por favor, preséntate y cuéntanos un poco sobre tu trayectoria para que nuestros oyentes puedan contextualizar también de dónde provienen tus comentarios.

Gerardo Teuttli:

Muy bien. En primer lugar, gracias por darme la oportunidad de dirigirme a su público. Me llamo Gerardo Teuttli. Actualmente trabajo para United Technologies Aerospace Systems como ingeniero de cumplimiento financiero y como director sénior en San Diego, California. Llevo unos veinte años en el sector aeroespacial. Empecé trabajando para General Electric Aircraft Engines a finales de los años 90. Después, pasé a trabajar para Goodrich Corporation. Fui director de planta en su centro de Guaymas, México. Ocupé ese puesto durante nueve años. Después me trasladé a Phoenix, Arizona, con la misma empresa, como director de programas, encargado de consolidar las operaciones y de trasladar parte del trabajo entre diferentes centros, incluidos los de Estados Unidos y México. Durante los últimos tres años, he estado trabajando en el ámbito de las aeroestructuras. Goodrich fue adquirida por United Technologies, por lo que ahora formo parte de la nueva división United Technologies Aerospace Systems.

Grupo de empresas Tecma:

Es una trayectoria muy amplia. Una vez más, cabe destacar especialmente el hecho de que llevas muchos años dedicado a la gestión y dirección de operaciones de fabricación en México. Básicamente, esto nos lleva al meollo del debate de hoy. La pregunta que le planteamos, desde una perspectiva muy amplia, a gran altura, y después entraremos en detalles concretos, es la siguiente: en su opinión, ¿cuál sería la mayor diferencia entre supervisar y gestionar operaciones de fabricación en México y hacer lo mismo en Estados Unidos?

Gerardo Teuttli:

Hay dos diferencias principales que he podido constatar. La primera es la cultura. Aunque geográficamente estemos tan cerca, en Estados Unidos las cosas son muy diferentes en cuanto a
la forma de comportarse de la gente y las expectativas que tienen. En Estados Unidos hay mucho más individualismo. Además, existe una «distancia al poder» mucho mayor, tal y como la denominan los investigadores que estudian estos temas. Por eso, es muy diferente para un directivo interactuar con un equipo de personas en Estados Unidos que hacerlo con un grupo de personas que han nacido y se han criado en México. Creo que ese es uno de los mayores retos a los que se enfrentan los ejecutivos estadounidenses a la hora de poner en marcha una operación en México. Asimismo, trasladarse de México a Estados Unidos requiere mucho criterio. Otra gran diferencia son los recursos. Sin duda, cuando empezamos en Guaymas (México), teníamos una operación realmente pequeña. Guaymas solía ser un pueblo pesquero. No había personas con experiencia en la fabricación para la industria aeroespacial, así que tuvimos que formarlas desde cero. Cuando vienes a Estados Unidos y buscas inspectores de ensayos no destructivos (END) o inspectores de laboratorio, solo en el sector aeroespacial, aquí tienes una gran cantidad de recursos disponibles para contratar. La situación está mejorando ahora para quienes gestionan la fabricación en México. Las empresas se ubican en unos pocos clústeres aeroespaciales mexicanos que han madurado con el tiempo, pero,
aún así, las diferencias en cuanto a recursos son grandes.

Otras diferencias tienen que ver con los costes, por ejemplo. Al gestionar la fabricación en México, los ejecutivos comprobarán que la mano de obra es más barata en México, y que hay algunas materias primas y servicios que son considerablemente más económicos allí. La electricidad, sin embargo, que es un factor de coste para muchas empresas, es significativamente más cara en México. La diferencia puede llegar hasta el cuarenta por ciento. Dependiendo de a qué te dediques y de cuáles sean los factores de coste de tu negocio, es posible que encuentres diferentes oportunidades. Incluso dentro de los costes laborales hay diferencias. Si te trasladas a la región al otro lado de la frontera, hay una diferencia de costes si te diriges hacia el sur. Si llegas hasta Guaymas, hay una diferencia de costes. Si inviertes en una ciudad como Reynosa, Monterrey, Querétaro o Ciudad de México, encontrarás una diferencia de costes. Si te diriges hacia el sur, es posible que encuentres mano de obra no muy cualificada; me vienen a la mente los mazos de cables. Si te desplazas a Chiapas o a Yucatán, por ejemplo, los costes laborales solo serán de alrededor del sesenta por ciento de lo que serían en la región fronteriza. Incluso en lo que respecta a los costes, dependiendo de dónde vayas, encontrarás diferentes combinaciones de
cualificaciones y costes.

Grupo de empresas Tecma:

Has mencionado un par de cosas muy interesantes. Empezaré por la primera y luego pasaré a la segunda. Por ejemplo, pensemos en alguien que actualmente ocupa un puesto directivo y trabaja con personal en una planta de producción en un lugar como Elgin, Illinois, por ejemplo. Supongamos que la empresa para la que trabaja esa persona decide hacer lo mismo que han hecho otras empresas en las que has trabajado anteriormente, es decir, establecer operaciones de fabricación en México. ¿Qué consejo darías a los estadounidenses que sean los primeros en viajar a México y los primeros en interactuar y en marcar el tono y sentar las bases para que las cosas sigan adelante con el tiempo? Dadas las diferencias culturales a las que te has referido anteriormente, ¿qué tipo de cosas recomiendas que tengan en cuenta a la hora de abordar esa situación de «distancia de poder» que has señalado?

Gerardo Teuttli:

Por un lado, hay que ser muy sensible con los sentimientos de las personas a la hora de gestionar la fabricación en México. Esto es importante porque, como he mencionado antes, la distancia con respecto al poder es muy importante en México. En la mayoría de los casos, la gente no suele decirle a su jefe que está equivocado. Si eres un mexicano que trabaja en una cadena de montaje, lo más probable es que no te sientas muy cómodo compartiendo tus opiniones e ideas con alguien que esté quizá uno o dos niveles por encima de ti. Cuando alguien se acerque a ti, como responsable, y te plantee una idea, aunque no sea la mejor, conviene darle «mucha importancia». Esa franqueza debe recompensarse, ya que, si el trabajador no recibe ninguna recompensa, es probable que no vuelva a ocurrir. Es algo que conviene tener muy presente. Esto es especialmente cierto
debido a la barrera del idioma. Algunas de las personas más cercanas a la operación son las que tienen las mejores ideas y, tal vez, las que pueden aportar más a los nuevos procesos y al ahorro de costes en México. Es posible que no hablen el idioma. Por eso hay que tener esa sensibilidad para sacar a relucir las ideas de todos y superar la barrera del idioma y la cultura. Eso puede abrir la puerta a que las personas procedentes de otros lugares obtengan recompensas.

Grupo de empresas Tecma:

¿Sería correcto afirmar que, si eres el tipo de directivo con una mentalidad abierta y dispuesto a escuchar sugerencias de todas partes, se necesita cierto tiempo para generar confianza entre tú y los trabajadores mexicanos de la cadena de montaje, de modo que se sientan lo suficientemente cómodos como para expresar sus recomendaciones o hablar con total libertad? ¿Sería esa una forma acertada de ver las cosas?

Gerardo Teuttli:

Sí. Esa es una afirmación acertada que me hace pensar en otro aspecto importante. Es bastante fácil encontrar personal cualificado que hable inglés. Estos comprenderán mejor las diferencias culturales. Sin duda, pueden ser de gran ayuda. Yo sugeriría a quienes estén poniendo en marcha una operación de fabricación en México que lo hagan de forma inclusiva, no solo con aquellos que puedan entender a ambas partes, sino con todo el mundo. Hacerlo así les reportará grandes beneficios. Lo he visto en varias ocasiones. Las personas que establecen una comunicación abierta e intentan mostrarse receptivas con los trabajadores de la planta serán apreciadas por estos, que lo notarán. Y ellos responderán a ello.

Grupo de empresas Tecma:

Es interesante. Incluiremos un enlace a un libro estupendo sobre este tema en la transcripción de este debate. Hay un libro estupendo. Se titula«Management in Two Cultures», de una autora llamada Eva Kras. Es un libro antiguo. Es viejo, pero la gente no cambia tanto en estos aspectos con el paso del tiempo. Sigue siendo un libro relevante desde el punto de vista cultural. Cosas como: tener en cuenta lo que estás diciendo y leer un libro como el que está disponible a través del enlace aquí en la página web son aspectos que pueden ayudar a las personas a adentrarse en una situación cultural con la que no están en absoluto familiarizadas. De lo contrario, puedes convertirte en un «elefante en una tienda de porcelana». He visto cómo ocurre eso, y los resultados pueden ser peores de lo que uno desearía.

Tienes una amplia experiencia en otro ámbito del que no hemos hablado anteriormente. Como te conozco desde hace muchos años, sé que tienes experiencia en la gestión de la fabricación en México, tanto con empresas que han operado en el marco de un «shelter» como con aquellas que no lo han hecho. Para quienes no sepan en qué consiste un «shelter» en México, este modelo se encarga prácticamente de todo lo que no forma parte del núcleo de la fabricación ni del proceso de producción para un fabricante en México. Esto incluye funciones sin valor añadido, como recursos humanos, nóminas, trámites aduaneros y mantenimiento de instalaciones. Desde tu punto de vista, ¿podrías explicar brevemente cuáles son las ventajas y los inconvenientes de cada escenario de una forma clara, franca y directa?

Gerardo Teuttli:

Sí. He trabajado en ambos ámbitos. He trabajado para una empresa de servicios integrales que se encarga de todas las actividades que no están relacionadas con la producción. Además de lo que
has mencionado, se ocupan de cuestiones medioambientales, permisos y una larga lista de otros aspectos que has mencionado, además de la distribución y la logística. Esto te permite concentrarte en la parte de la fabricación, que es en lo que quieres centrarte.

Contamos con la experiencia de trabajar actualmente desde un «shelter». Se trata de una operación a gran escala en la que desempeñamos todas las funciones por nuestra cuenta. Creo que una de las ventajas del modelo «shelter» en México es que facilita los inicios a una empresa que se inicia en las operaciones globales. A veces te permiten aprovechar las economías de escala. He visto empresas «shelter» muy grandes que tienen la capacidad de distribuir recursos entre un amplio grupo de empresas. Esto se traduce en menores gastos generales y una mayor eficiencia en los costes. Por otro lado, no se cuenta con todo el proceso de aprendizaje necesario para desarrollarse en diferentes áreas, ni se tiene un control total. Sin embargo, existe un espectro en el que se puede elegir en función de dónde se quiera establecer una operación de fabricación en México. A veces hay diferentes opciones que aprovechan lo mejor del modelo de «shelter» o del modelo «autónomo». Algunas empresas de «shelter» ofrecen un
producto «único para todos». Con otras, puedes elegir y decidir si quieres comprar terreno; ellas construirán por ti. Te buscarán empleados y se encargarán de las nóminas y los impuestos. Algunos contratos de empresas de «shelter» incluyen cláusulas que te permiten comenzar con un modelo de operación y, posteriormente, migrar a otro para tener una operación independiente. Por lo tanto, creo que el modelo «shelter» es muy bueno. A largo plazo, he comprobado una y otra vez que resulta muy rentable. Esto es especialmente cierto para las empresas pequeñas y medianas. Es una forma muy conveniente de llevar a cabo la fabricación en México, ya que las empresas de «shelter» aportan sus puntos fuertes, que pueden ser puntos débiles para los fabricantes, al tratarse de aspectos que estos últimos desconocen. Veo muchas empresas muy grandes, con entre dos mil y cuatro mil empleados, que siguen aprovechando el modelo de «shelter». Esto ocurre incluso aunque a veces sean multinacionales y cuenten con sus propias operaciones independientes; les resulta conveniente trabajar con una empresa «shelter» en México.

Grupo de empresas Tecma:

Aunque en México se utiliza el término «shelter», no se trata de un concepto homogéneo. Existen diversas variantes del modelo y, quien desee fabricar en México con una empresa de «shelter», debe tener en cuenta que las empresas que prestan este servicio pueden ofrecer versiones diferentes del modelo.

Una última pregunta: has mencionado los conceptos de «proximidad y distancia cultural». ¿Hay algún otro consejo que le darías a ese hipotético director de planta de Elgin, Illinois, que va a abrir una planta en México?

Gerardo Teuttli:

La recomendación más importante que haría es que esa persona se informe bien para comprender los costes que conlleva, los servicios que se prestarán y las opciones disponibles en cuanto a ubicaciones, con el fin de encontrar una empresa de servicios de alojamiento, especialmente si la que va a trasladarse es una empresa pequeña o mediana que no cuenta con experiencia internacional. Intente colaborar primero con una empresa de alojamiento informándose sobre aquellas que cuenten con experiencia y ofrezcan una buena combinación de servicios que resulten atractivos no solo para las necesidades inmediatas, sino también para las que puedan surgir en un plazo de cinco o diez años. Creo que eso facilitará el inicio del proceso para la empresa.

En México, las ventajas no se limitan únicamente a la ubicación geográfica y los recursos lingüísticos. Al analizar otras ubicaciones, me viene a la mente China. Cuenta con diferentes husos horarios. Es necesario formar equipos que tengan que cruzar el mundo para dar soporte a las operaciones. Los costes de transporte, incluso para las empresas que los planifican, parecen superar lo previsto. La proximidad geográfica facilita estas cuestiones.

El futuro está en los mercados emergentes. Las empresas que han estado algo aisladas del mercado mundial pueden considerar que México es un lugar idóneo para iniciar sus operaciones internacionales. Desde allí pueden abrirse muchas otras puertas. ¿Quizás surjan otras oportunidades geográficas en el futuro como resultado de la experiencia internacional adquirida en México? Empezar cerca de casa, en un lugar que ofrece muchas ventajas, es, tal vez, un buen primer paso.

Grupo de empresas Tecma:

Es un consejo estupendo. Y ya que hablamos de consejos, voy a hacerte una última pregunta: ¿te parecería bien que, en la transcripción de nuestra conversación, incluyera un enlace a tu perfil de LinkedIn? De esa forma, si alguien tiene alguna duda, podría pedirte que os conectéis y ponerse en contacto contigo para plantearte aquellas cuestiones sobre las que tenga dudas o necesite aclaraciones.

Gerardo Teuttli:

Por supuesto. Estaré encantado de ayudar. Llevo años en este sector y creo que, si puedo aportar algo de mi experiencia a quienes estén interesados en iniciar sus actividades en México, estaré encantado de ayudarles.

Grupo de empresas Tecma:

Muchas gracias, Gerardo, por acompañarnos.

Gerardo Teuttli:

Gracias. Ha sido un placer. Espero poder volver a hablar contigo.